di Manuela Macchi, Associate Partner yourCEO e Leader della practice Sustainability di YOURGroup

In YourCEO ‘Aiutiamo l’imprenditore nel definire le scelte strategiche, organizzative e operative per la crescita sostenibile di lungo periodo della sua azienda e lo affianchiamo, giorno per giorno, nell’implementazione delle azioni coerenti con il piano condiviso’.

Ecco quindi 10 riflessioni su cosa sono e cosa non sono gli ESG e la sostenibilità e i relativi impatti in termini di processi, managerialità e leadership dalla penna di chi si occupa di questi temi da quasi 20 anni. Questo nell’ottica di contribuire alla crescita e al successo sostenibile, anche grazie al supporto di un/una fractional manager.

1.LA SOSTENIBILITA’ E’ UN INVESTIMENTO CORPORATE

Sono diversi i fattori che ci portano a considerare la sostenibilità come un investimento corporate.

• Società civile e Governi
• Normativa
• Finanza
• Mercato

Ne ho parlato due anni fa approfonditamente in un articolo per ISPI: https://www.ispionline.it/it/pubblicazione/la-sostenibilita-e-investimento-corporate-27160

Con la pandemia globale di COVID-19 si è verificato un vero e proprio cambio di paradigma. Un ambiente di business e un panorama politico ”drammaticamente modificati” stanno richiedendo più consapevolezza da parte dei Cda, che dovranno essere in grado di valutare scenari incerti e rischi (anche ESG) per agire rapidamente, in maniera flessibile ed efficace, ma anche di costruire una nuova cultura aziendale basata sul valore. Con la pandemia è aumentata la sensibilità verso le tematiche ESG perché ha reso chiaro che sono parte integrante della crescita sostenibile e perché è cresciuta la consapevolezza da parte degli investitori. E in più abbiamo visto una maggiore resilienza nelle aziende che avevano già investito in sostenibilità. 

La trasformazione aziendale verso modelli di business sostenibili è chiave per la competitività e per la sopravvivenza delle imprese nel lungo periodo.

2.LA SOSTENIBILITA’ VA OLTRE LA TUTELA DELL’AMBIENTE

Sostenibilità non si limita alla dimensione ambientale così come CSR non è filantropia e fare del bene. 

Sostenibilità ha a che fare con la gestione responsabile dell’impresa per la mitigazione degli impatti – tutti con attenzione al bilanciamento della Triple Bottom Line ‘non esiste una sola ultima riga di conto economico ma tre: una per gli economics, una per l’ambiente e una per l’ambito sociale’ -, per la creazione di valore e di impatto di lungo periodo, tenendo conto degli interessi degli stakeholder oltre che degli azionisti.

Quindi abbiamo incluse 3 dimensioni – ESG – su cui lavorare e connettere in modo coerente e consistente:

• Environmental: Risorse di materia (materie prime e loro riciclabilità o natura artificiale), Energia, Emissioni GHG e in atmosfera, Rifiuti, Acqua, Biodiversità;

• Social: Lavoro dignitoso, Diversità e Pari opportunità, Diritti umani, Sicurezza e salute, Supply chain responsabile, Relazioni con i clienti, Relazioni con le comunità locali;

• Governance: Composizione e modalità di operare del board, Etica e integrità aziendale / Condotta del business, Lobbying, Stakeholder engagement, Risk management.

3. IL PERCORSO ESG E’ UNA JOURNEY IDENTITARIA

Il percorso ESG è una journey identitaria e non un’azione mordi e fuggi. Ciò significa che è un viaggio fatto di tanti passi, è un cambiamento culturale che parte dalla vision e dalla mission aziendali, dai valori, dal purpose. Vive quindi le fasi di creazione di consapevolezza, di capacità/competenze – dove l’analisi di materialità ha una valenza fondativa del piano strategico – e di coinvolgimento. 

Proprio per questo è diverso da azienda ad azienda e per questo deve essere integrato nella governance, nel modello di business, nelle politiche e nei processi aziendali.

4. LA SOSTENIBILITA’ NON E’ UN COSTO MA UN INVESTIMENTO 

Dobbiamo parlare di Investimento e non di costo, di valore e non di mero profitto, per remunerare tutti gli stakeholders con cui l’impresa ha relazioni e che sono portatori di questi capitali (non solo economico ma anche sociale, relazionale, intellettuale, naturale, produttivo, e così via).

Integrare i temi ESG in azienda è un investimento per la moltiplicazione dei capitali e la generazione di impatto che aumenta il patrimonio dell’impresa ed è il mezzo per assicurare lo sviluppo aziendale. Il costo iniziale si traduce in un tempo ragionevole in maggior efficienza produttiva, minori sprechi, maggior coinvolgimento degli stakeholder (in primis i dipendenti), maggiori probabilità di ottenimento di finanziamenti agevolati e di vittoria nelle gare, maggiori opportunità di business (‘ho acquisito una commessa grazie anche alla nostra gestione sostenibile del business che per il committente pesava almeno il 30%’), qualificandosi come fornitori responsabili e sostenibili che aiutano i clienti nella trasformazione sostenibile del proprio business (CEO di una PMI: ‘me lo ha chiesto il grande cliente belga che punta alla neutralità carbonica’), e così via. 

Per non parlare dei minori rischi per l’impresa (e quindi di meno costi per gestirli una volta che diventano reali) di non avviare un percorso di integrazione dei temi ESG: pensiamo solo all’azione importante delle banche di approfondimento dei rischi fisici e di transizione legati ai clienti ai fini del monitoraggio e della concessione dei crediti. Tante banche stanno iniziando a profilare i propri clienti chiedendo DNF e bilanci di sostenibilità anche a PMI

5.ESG ≠ COMPLIANCE

Affrontare i temi ESG in un’azienda non significa rendere l’impresa conforme a delle sigle o a delle normative ma comporta la comprensione del modello di business dell’impresa per la creazione di valore nel lungo periodo. 

E’ la ricerca dell’integrazione nel rispetto di una coerenza con gli elementi fondativi dell’impresa, seppur in dialogo aperto e attivo con gli stakeholder. 

6.CHI SI OCCUPA DI TEMI ESG E’ UN MANAGER DI LUNGA ESPERIENZA E NON UN TECNICO

20 anni fa quando ho iniziato io ad avvicinarmi a questi temi, con il punto di vista della Pianificazione Strategica prima e della Sostenibilità poco dopo, erano questioni volontarie da multinazionali o di compliance per gli aspetti ambientali e di sicurezza e salute. 

I tecnici però ottimizzano i processi ma non gestiscono il cambiamento, quale quello necessario per la transizione sostenibile dei modelli di business.

Ho avuto la fortuna di partire dalla strategia, dal change management, dalla rendicontazione trasparente e dallo stakeholder engagement come pilastri. 

Questi sono ancora oggi gli ingredienti segreti per l’integrazione dei temi ESG in azienda a tutti i livelli dell’organizzazione da parte di manager leader competenti (permanent e fractional). 

7.TEMI ESG ≠ SISTEMI DI GESTIONE

Per integrare i temi ESG nel modello di business non bastano i sistemi di gestione certificati. Sicuramente fanno la loro parte per la standardizzazione dei processi ma ahimè richiamano il senso della compliance e dell’obbligo, allontanando la finalità strategica della sostenibilità per il business. 

Le parole registrazioni, controlli operativi e audit richiamano a doveri di compliance per il mantenimento di una certificazione e spesso comportano attività dell’ultimo minuto per ‘passare l’esame’. 

Quindi benvenuti i sistemi di gestione come supporto all’irrobustimento dei processi ma non pensiamo che certificarsi e mantenere le certificazioni significhi integrare i temi ESG nella strategia e nel modello di business aziendale.

8.REPORTING DI SOSTENIBILITA’ ≠ BROCHURE

Il reporting di sostenibilità (con i suoi tanti nomi bilancio di sostenibilità, report integrato, ecc) è uno strumento di comunicazione ma non si esaurisce in quello. 

Raccoglie la journey di sostenibilità dell’azienda fatta di obiettivi, risultati e progetti, impatti, possibili grazie al lavoro condiviso tra governance e management, nel rispetto degli azionisti ma tenendo conto degli interessi degli stakeholder. 

Il reporting di sostenibilità diventa, infatti, uno strumento di gestione interno e uno strumento di dialogo con gli stakeholder per continuare ad essere accountable (‘se lo redigo poi lo pubblico in trasparenza per renderlo accessibile a tutti’) e migliorare lungo la journey grazie al continuo engagement e confronto.

9.GLI STAKEHOLDER SONO CHIAVE PER IL SUCCESSO SOSTENIBILE

L’importanza di costruire un rapporto trasparente e collaborativo con gli stakeholder rilevanti in un contesto di trasformazione è chiave ai fini della definizione della strategia aziendale, soprattutto se integrata da elementi esg. 

L’analisi di materialità, coerentemente con la strategia di business, è uno strumento funzionale all’identificazione degli aspetti più rilevanti di sostenibilità, non solo per l’azienda, ma anche per tutti i suoi principali stakeholder, siano essi più influenzati dalle scelte strategiche aziendali, oppure in grado di influire sulla capacità dell’azienda di creare valore nel breve, medio e lungo termine.

Il processo di analisi di materialità risulta negli anni sempre più strutturato e sta coinvolgendo il top e senior management sino al consiglio di amministrazione.

Il processo di materialità, proprio per la sua valenza fondativa del piano strategico e perché si alimenta del coinvolgimento degli stakeholder, è un processo che ben si adatta anche e forse ancora meglio alle PMI, perché gli stakeholder sono meno numerosi e si ha l’opportunità di conoscerli meglio. Ma anche questo fa parte di una journey di tanti piccoli passi e conquiste: un sentiero da non abbandonare.

10.I TEMI ESG CHIAMANO UNA NUOVA LEADERSHIP

Il successo sostenibile richiede una nuova leadership.

Come richiamano Livia Piermattei e Paola Schwizer nel loro handbook, frutto del lavoro del Reflection Group di NedCommunity ‘Board e sostenibilità un nuovo modello di leadership per il consigliere di amministrazione’, tre fattori sono determinanti: la composizione, i processi e la cultura/il mindset.

In realtà è quest’ultimo che rappresenta la vera chiave. Per il successo sostenibile servono leader sostenibili con questi tratti:

• Orientamento strategico/Forward looking, ovvero visione che vada oltre la compliance;
• Connettività, ovvero la capacità di pensiero sistemico per connettere valori, capitali, processi, rischi e opportunità;
• Inclusività degli stakeholder, ovvero mappare, ascoltare, dialogare e creare partnership win-win con gli stakeholder;
• Cross collaboration, verticalmente/orizzontalmente, dentro/fuori l’azienda con un approccio ‘lean’;
• Apertura mentale, per cogliere e cambiare l’inaspettato.

Queste caratteristiche ben si attagliano al/alla Fractional Manager. Il/la Fractional Manager è una figura con grande esperienza in ruoli dirigenziali in contesti complessi, ma con la flessibilità che ne rende sostenibile il costo (o meglio davvero l’investimento), azzerando peraltro i costi tipici di induction. Il suo impegno può essere modulato affinché il processo sopra descritto produca i risultati attesi, mettendo pensiero e azione al servizio degli obiettivi aziendali. Nel caso specifico, si agevola il cambiamento verso un modello sostenibile in modalità ‘plug&play’’.

Un Fractional Executive può fare la differenza per un’azienda