COME INTERVENIRE SULLA CULTURA ORGANIZZATIVA PER FARNE UN’ESPERIENZA DI SUCCESSO.

di Alberto Bernard, Partner yourHR

Può sembrare strano scrivere di trasformazione digitale in un momento in cui l’Italia è ferma e si combatte contro l’emergenza causata dal Covid 19.

Tuttavia, quando la crisi sarà superata e le aziende torneranno ad elaborare iniziative e idee nel medio termine, il tema tornerà ad essere centrale. Ci si attende infatti una spinta più forte all’uso delle tecnologie digitali e non solo in relazione allo smart working.

Sono noti i vantaggi della trasformazione digitale: maggiore flessibilità operativa, migliore efficienza dei processi, anche a vantaggio del contenimento dei costi, nuove opportunità di business derivanti dall’innovazione e dalla customer experience. La digitalizzazione sarà una delle leve su cui puntare per la ripresa. Indicazioni su come affrontarla potranno quindi tornare utili.

Affronto l’argomento dalla prospettiva della cultura organizzativa, che deve necessariamente evolvere e accompagnare / supportare l’esperienza della trasformazione digitale, nelle dimensioni che riguardano

• l’orientamento all’innovazione e allo sviluppo del know-how
• le persone e le skills necessarie
• i processi ed il modo di lavorare
• l’integrazione con il business tradizionale
• le resistenze al cambiamento

A tal riguardo ritengo qui utile riportare le evidenze dello studio di INSEAD, condotto da Charles Galunic, docente di comportamenti organizzativi, i cui risultati sono stati pubblicati sul magazine INSEAD Knowledge a partire dall’agosto 2017 nei mesi a seguire nel 2018 e a cui rimando per approfondimenti. Lo studio ha il merito di essere stato condotto sul campo, attraverso interviste a Senior Leaders e Managers attivamente coinvolti nel dare forma al futuro digitale di aziende soprattutto del settore “media” (editoria, musica, TV), e di altri settori il cui prodotto/servizio subisce meno impatti dal fenomeno digitale.

Unitamente alle evidenze dello studio internazionale, desidero far conoscere un caso di buona pratica di sviluppo della cultura digitale in Italia, concepita e realizzata a supporto della trasformazione in atto in Rai Way,eccellenza italiana nel settore delle infrastrutture e servizi di rete per broadcaster ed operatori di telecomunicazioni, pubblici e privati, azienda che garantisce al servizio pubblico radiotelevisivo e ad altri clienti la trasmissione e diffusione di contenuti televisivi e radiofonici, in Italia ed all’estero.

LE EVIDENZE DELLO STUDIO INSEAD

La figura sintetizza le 10 dimensioni da tenere in debita considerazione per predisporsi efficacemente al percorso di trasformazione digitale

*https://knowledge.insead.edu/leadership organizations/a-10-points framework-for-the-digital-journey-6801

Dallo studio INSEAD emerge con chiarezza che le aziende non diventano digitali acquistando o creando una nuova tecnologia ma lavorando in modo continuo sulla costruzione di competenze e capacità. Hanno intrapreso con successo la strada della digitalizzazione le aziende che hanno saputo predisporsi ad un cambiamento del proprio DNA, concependolo come un percorso con un chiaro inizio, dove grande importanza riveste il mindset, ovvero l’interesse dell’azienda alla sperimentazione ed allo sviluppo del know-how, ingrediente fondamentale per ogni organizzazione che cerca di adattarsi a contesti in rapido cambiamento.

La tecnologia è importante, ma non è la componente essenziale. Più rilevante è la comprensione del potenziale di sviluppo tecnologico per dare contenuto alle esperienze del cliente.

Digitalizzazione è sinonimo di tecnologie informatiche e di dati. Grazie alle tecnologie ed ai modelli di calcolo, disponiamo di informazioni altamente granulari, ma oggi il focus non è più sui dati, bensì sulle analisi, ovvero come elaborare il significato di tutti i dati disponibili. Tuttavia, questo ha molteplici implicazioni: quali sono le skills necessarie? Quali sono i ruoli professionali che maggiormente incidono? Chi deve assumere la leadership?

Partiamo anzitutto dal vertice. Un’organizzazione che intenda intraprendere con successo il percorso di trasformazione digitale deve avere un ruolo ben visibile nella propria gerarchia. Nelle organizzazioni più evolute si chiama Chief Digital Officer, Chief Data Officer o anche Chief Innovation Officer. Ovviamente non è il titolo quello che conta, ma il contenuto, in termini di competenze, responsabilità e delega ad agire. Non è un esperto di Intelligenza Artificiale o di data analytics. E’ un ruolo di general manager con buona conoscenza delle possibilità che la tecnologia offre,capace di assicurarne la connessione con le opportunità di business.

Gli altri profili importanti e quindi più ricercati sono:

i “quants” o “quantitativi” persone con forti competenze di programmazione, skills analitiche e capacità di analizzare dati ed informazioni adottando e sviluppando modelli quantitativi di supporto, utili alle analisi ed alla presa di decisioni;

i “nativi digitali”, persone perfettamente a loro agio nel mondo digitale e con gli stili di vita digitale, che sfruttano abilmente i nuovi servizi e tecnologie digitali avendo consapevolezza delle funzioni offerte. Hanno inoltre capacità di coding (basi di programmazione informatica).

A questi profili si aggiungono i “suits”, persone con competenze trasversali che comprendono di marketing, business plan, strutture finanziarie e processi operativi, in grado di monetizzare le opportunità della digitalizzazione connettendo il valore della tecnologia con i bisogni del cliente.

C’è poi il problema di come integrare le skills di questi specialisti di tecnologie digitali con quelle dei ruoli del core business. Qui il ruolo chiave lo svolge il Digital Leader, il ruolo di general manager sopra citato, che deve anche di fornire i contenuti della narrativa digitale spiegando come le tecnologie possono essere di supporto agli obiettivi del business tradizionale.

La digitalizzazione ha spesso inizio in ambito IT, sotto forma di progetti di nicchia, utili per dare avvio alla trasformazione ma altrettanto spesso a rischio di estinguersi sul medio periodo,in mancanza della necessaria legittimazione, visibilità ed integrazione con il core business.

Tuttavia, integrare il business digitale con quello tradizionale non è semplice. Non c’è una soluzione valida per tutte le realtà, molto dipende dal contesto.

Un intervistato del business e-book riferisce che “inizialmente il digitale faceva parte dell’Information Technology. Poi fu creato un Dipartimento Digital, con specialisti di strategia, produzione e vendita. Infine, tutta l’attività venne decentralizzata e collocata in ognuna delle publishing unit tradizionali, ed ora il produttore del libro stampato è anche responsabile di realizzare l’e-book”. Alternativamente, il business digitale può diventare l’unità organizzativa centrale ed assorbire in parte il business tradizionale.

Rendere le iniziative digital parte del core business e delle operations è una cosa, farle divenire parte della cultura aziendale è altra cosa. I cambiamenti digitali hanno impatto sul modo in cui le persone interagiscono e svolgono il proprio lavoro, con implicazioni sui processi gestionali, decisionali, sulle policy riguardo ai clienti, aspetti che debbono essere ripensati e probabilmente modificati. Inoltre, questi cambiamenti possono richiedere importanti curve di apprendimento, con iniziali perdite di efficienza. Insomma, ci sono tutte le condizioni perché si generino disraptions interne.

Dallo studio emerge che le resistenze al cambiamento digitale appaiono particolarmente forti nell’ambito del middle management. Perché?

In questa fascia della popolazione emerge il timore della perdita di controllo delle proprie attività per effetto della spinta ad essere sempre più guidati da dati e da analytics a cui si aggiunge la necessità di dover apprendere nuove tecnologie e metodologie.

C’è inoltre il problema del tempo richiesto per apprendere e mettere in piedi nuove routine per collaborare in modo più diffuso, essenziale in un’organizzazione digitale, che confligge con il vincolo dell’essere oberati dall’operatività. Infine, non c’è percezione che le idee e le iniziative digitali possano portare valore.

Cosa fare per gestire e superare le resistenze al cambiamento? Dagli intervistati emergono tre strategie di intervento:

1. Creare il senso dell’opportunità, ovvero dare “un senso ben chiaro di cosa si sta cercando di raggiungere e comprenderne appieno la strategia. Questo per consentire ai managers di vedere come poter applicare i propri skills set ed apprendere ciò che serve”.
2. Creare una narrazione sul tema della formazione permanente, essenziale nel mondo digitale, e stimolare sforzi in termini di risorse e tempo per supportare i managers nell’apprendere velocemente nuove tecnologie e metodologie digitali.
3. Dare riconoscimento e legittimazione alle iniziative digitali, facendo sì che i ruoli e le strutture che ci lavorano abbiano visibilità e spazi di manovra.

In sintesi, la trasformazione digitale è un percorso di lunga durata che richiede un approccio proprio di un investimento strategico di lungo termine. Il percorso deve essere guidato dal vertice, ma con un forte coinvolgimento di unità organizzative dal basso, valorizzando l’attività e la diffusione di progetti pilota che facciano push. La tecnologia è importante ma da sola non basta. Occorre un mix di azioni che favoriscano:

• l’attitudine diffusa a sperimentare ed a sviluppare in continuo il know-how;
• la centralità del cliente, modificando il modo in cui si rapporta con l’organizzazione;
• la revisione di strutture, ruoli, processi operativi;
• un nuovo modo di lavorare e collaborare;
• la gestione del cambiamento.

UN CASO DI BUONA PRATICA IN ITALIA: RAI WAY

Nasce dalla collaborazione tra la Funzione CHRO di Rai Way e le verticali yourHR e yourDIGITAL di YOURgroup, il programma “Digital per non Digital. Trasformare la sfida digitale in opportunità”, volto a favorire lo sviluppo della cultura digitale in Azienda.

L’Azienda ha da pochi giorni reso noto il proprio piano industriale 2020-23. “Un progetto ambizioso, che rafforza il core business – posizionando Rai Way su nuove piattaforme e servizi, bilanciando la maggiore competitività di alcuni mercati e sfruttando le opportunità della trasformazione digitale – e persegue diversificazione e scala dimensionale anche attraverso l’espansione del portafoglio di infrastrutture gestite” ha spiegato l’Amministratore Delegato Aldo Mancino.

Realizzato nel format di incontri seminariali, al programma hanno preso parte 85 dipendenti,il 14% della popolazione complessiva, per un totale di 680 ore di attività.

Il programma è stato sviluppato agendo su tre leve distinte: la formazione, l’ispirazione e la collaborazione.

L’intervento di tipo formativo/divulgativo si è focalizzato sulle nuove frontiere digitali: il 5G, la Digital Collaboration, ovvero la collaborazione nei luoghi di lavoro, e la Digital Customer Experience, ovvero come viene consumato il contenuto oggi, grazie a Realtà Aumentata e Realtà Virtuale.

L’intervento di tipo ispirazionale ha riguardato la visione del futuro e come questo prenderà forma, partendo dalle tecnologie attuali quali AI, Mixed Reality, Genomica, Blockchain per arrivare all’utilizzo di quelle emergenti quali Brain Computer Interface, Esoscheletri, Smart Dust, Tessuti Artificiali, Artificial General Intelligence, Stampa 4D, Veicoli a Guida Autonoma etc.

La collaborazione è stata attivata coinvolgendo i partecipanti in modalità Focus Group.

Partendo da un’analisi del contesto aziendale realizzata attraverso la metodologia SWOT è stato chiesto loro di confrontarsi in merito all’impatto della trasformazione digitale su attività/processi, modalità di lavoro,competenze da acquisire, posizionamento sul mercato.

E’ stato inoltre chiesto loro di identificare i fattori critici di successo su cui l’Azienda dovrebbe focalizzarsi nella trasformazione in atto ed infine di elaborare delle proposte di obiettivi ed azioni.

Grazie all’attività svolta da 7 Focus Group, sono state individuati 30 fattori critici di successo e 26 proposte di obiettivi e relative azioni che potranno essere da stimolo per il Management di Rai Way.

Il programma è stato anche occasione per fare il punto – attraverso testimonianze dei Manager responsabili delle Funzioni interessate –su tematiche specifiche della trasformazione quali:

• il processo di refarming, che prevede il passaggio alla tecnologia DVB-T2 ed a più evoluti standard di compressione;
• la Digital Transformation nella prospettiva HR;
• la Digital Transformation nella prospettiva IT.

L’iniziativa Rai Way/YOURgroup rappresenta un caso di buona pratica di intervento sulla cultura organizzativa.Anche grazie ad un format originale, una parte cospicua della popolazione aziendale ha avuto modo di sentirsi partecipe della trasformazione in atto, fornendo un contributo non scontato e mai banale su come proseguire nel cambiamento.

Chi volesse approfondire l’argomento di questo articolo può contattarmi all’indirizzo: a.bernard@yourhr.it