di Danilo Gritti, Associate Partner yourCEO

L’attività di Fractional Manager necessita, in modo ancora più naturale rispetto al più classico Manager full time, di revisione continua dei propri interventi al fine di ben analizzare le proposte e soluzioni apportate e i relativi impatti e risultati nell’attività delle aziende clienti.

La prima considerazione che ritengo utile fare relativamente al mio percorso di “Fractional Management” riguarda l’approccio estremamente flessibile che ho adottato negli interventi al fine di renderli estremamente efficaci. Tale atteggiamento deve diventare il modus operandi, uno stato mentale continuo perché, spesso, sono richiesti più interventi contemporaneamente ed, in particolare, con team eterogenei, di diversa composizione professionale e tecnica; inoltre se consideriamo che i Team sono inseriti in contesti aziendali estremamente diversi tra loro per dimensione, excursus storico, esperienza e che hanno obbiettivi con peculiarità proprie, possiamo ben comprendere come l’approccio flessibile sia fondamentale.

Altrettanto determinante è la capacità di cogliere al meglio ed in tempi rapidi la reale situazione dell’Azienda ed essere in grado di individuare le opportunità di miglioramento, i punti di forza da valorizzare o, viceversa, le disfunzioni da risolvere.

Questa capacità è figlia naturale dell’esperienza e della conseguente professionalità acquisita da ciascun professionista.

Caso numero I

Nella mia attività di Fractional Management del verticale yourCEO, uno dei casi affrontati è emblematico e coinvolge contemporaneamente la strategia e la relativa governance aziendale. Come spesso accade la ricerca della soluzione di continuità nella proprietà aziendale – il cosiddetto passaggio generazionale – porta i proprietari a privilegiare la nomina di figure legate all’appartenenza alla famiglia più che alla competenza professionale. Protratte nel tempo queste scelte portano ad un’inevitabile confusione di ruoli (soprattutto tra proprietà e governo/direzione dell’azienda), che si riflette sulle responsabilità nell’assetto organizzativo e nei processi operativi.

La mia esperienza diretta racconta come sia stato sempre determinante avere il manager esterno – attore terzo rispetto alla famiglia – in grado di dare il necessario supporto per capire la centralità della governance aziendale e far riflettere i componenti del CdA – attori principali di questa dinamica – sulla sua delicatezza, aiutandoli a concepire la strategia come priorità nei compiti del board, le corrette suddivisioni di responsabilità ed il loro coerente trasferimento nell’organizzazione aziendale con relative deleghe operative.

E’ inevitabile, sebbene poco percettibile nel breve periodo, che la sovrapposizione dei ruoli possa condurre a poca chiarezza nel processo operativo e nella (de)responsabilizzazione dell’organizzazione: nel caso in questione il flusso operativo interno all’azienda e la stessa supply chain erano in sofferenza a danno del corretto lead time, delle consegne al cliente e della qualità del servizio.

La percezione dall’interno però non è così immediata, l’operatività quotidiana – spesso frenetica – non aiuta a soffermarsi nell’analisi fredda e puntuale anche perché è una necessità non percepita e, quindi, non richiesta dalla proprietà. Per contro la valenza dell’analisi “da esterno” – con esperienza adeguata a cogliere tali aspetti e la giusta delicatezza nel gestirli – è stata il punto focale per dipanare correttamente la matassa senza creare tensioni che si stavano inevitabilmente manifestando. Inoltre questo processo ha aiutato a liberare risorse fisiche e mentali nel board che hanno potuto dedicare tempo ed attenzione alla strategia ed alle opportunità di sviluppo che l’azienda doveva cogliere.

L’aver agito in modalità fractional ha avuto un peso significativo per il buon esito dell’intervento: anzitutto perché ha permesso l’avvio del rapporto in tempi rapidi mantenendo, nella fase iniziale, i ruoli precedentemente definiti senza il trauma di uno scossone organizzativo e societario (per il quale la direzione non era ancora preparata). Inoltre, con l’aspetto economico mitigato, l’azienda ha potuto affrontare un investimento sostenibile – altrimenti non sopportabile – con l’ingresso di una professionalità adeguata e del relativo bagaglio esperienziale.

Caso numero II

Il valore professionale che può dare la modalità di intervento di fractional management è stata da me riscontrata anche in un’altra situazione in cui era necessario dare supporto ad un imprenditore che, concentrato nell’attività operativa della propria azienda, aveva probabilmente delegato in modo non appropriato l’area finanziaria trascurando tempi e modi dedicati alla pianificazione ed all’analisi e controllo.

Come in ogni realtà di mercato, il business porta spesso a momenti difficili e delicati, in cui la fatica di far quadrare i risultati si accompagna ad una inevitabile tensione finanziaria e le pressioni quotidiane, esterna ed interna, diventano disgreganti. La mancanza o l’insufficiente pianificazione (e relativo controllo) – che già di per se è un limite per un’azienda, una debolezza che può minarne l’evoluzione – diventa ancor di più penalizzante quando non ti aiuta ad anticipare la lettura e le cause dei momenti di difficoltà, dei suoi impatti economico finanziari e a prenderne le corrette contromisure. Pertanto, capire la reale causa della tensione finanziaria dell’azienda – che nel caso in questione, vista dall’interno, sembrava derivare dal debole rapporto con il mondo finanziario e dal conseguente non corretto dimensionamento dei fidi bancari a supporto del “circolante” aziendale – è stato l’aiuto concreto, immediato ed apprezzato per poter dipanare la matassa. Effettivamente l’impatto finale si traduceva nell’insufficiente supporto dei fidi bancari ma la causa si originava nel cash flow operativo che stava mettendo a repentaglio la sostenibilità del business in termini di performance.

L’intervento determinato e puntuale volto ad una corretta allocazione dei costi di prodotto e di processo ed alla revisione delle operations, la puntuale analisi marginale delle vendite accompagnata dalla revisione del processo di gestione e controllo del credito commerciale ha immediatamente migliorato la tensione finanziaria trasferendo all’imprenditore l’immediata percezione dell’efficacia di una adeguata organizzazione aziendale.

Conclusioni

Un’ultima, a mio avviso importante, considerazione riguarda l’aspetto motivazionale che ho sempre potuto riscontrare nei miei interventi di fractional management: a partire dal rapporto con il CdA / Top Management – necessariamente basato su professionalità, fermezza e trasparenza – ancora una volta l’approccio flessibile ed aperto adottato dal manager nei confronti della struttura organizzativa si è confermato estremamente efficace. L’obbiettivo dell’intervento, qualunque esso sia, è perseguibile grazie all’immediato coinvolgimento e motivazione del team che si trova ad operare in Azienda. Questo è un aspetto imprescindibile: il loro spirito e atteggiamento nell’affrontare il cambiamento (più o meno significativo), unitamente al commitment della direzione aziendale, è determinante almeno quanto la professionalità che il manager può e deve mettere in campo a supporto dell’azienda.

Un Fractional Executive può fare la differenza per una PMI.

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