di Paolo Procelli, Associate Partner yourCEO

E’ noto che la vendita non può più limitarsi oggi a comunicare il valore del prodotto ma deve riuscire a creare valore nel processo di acquisto del cliente. Ciò vale soprattutto per le tante piccole e medie aziende che intendono intraprendere un percorso di crescita o che più semplicemente competono con coraggio e determinazione in contesti incerti e complessi come quello attuale.
Per essere efficaci sul mercato è necessario rendere adeguate le nostre organizzazioni ed efficienti i nostri processi, utilizzando al meglio gli strumenti a disposizione, il tutto nell’ambito di una governance che promuove la collaborazione interna ed esterna all’azienda.

UN TEMA STRATEGICO SPESSO SOTTOVALUTATO

Nella mia esperienza manageriale in ambito commerciale e in contesti B2B, sono stato chiamato a gestire team in momenti di discontinuità e riorganizzazione, affrontare progetti di turnaround e sviluppare nuove opportunità di business in aziende in crescita.
In tutti questi casi, il ricorso ad un’adeguata pianificazione strategica delle vendite, ha rappresentato un fattore chiave di successo nel raggiungimento dell’obiettivo finale. Tuttavia, quella che dovrebbe rappresentare un’attività cardine all’interno di un più ampio processo commerciale, da molte organizzazioni, anche di dimensioni rilevanti, è spesso sottovalutata e non adeguatamente implementata. Ecco il motivo per cui vale la pena affrontare il tema della Customer Portfolio Analysis quale step fondamentale nell’elaborazione del piano strategico di vendita.

HOUSTON ABBIAMO UN PROBLEMA !

Accade spesso che, specialmente in alcune aziende dove il CEO/Proprietario riveste anche il ruolo di Direttore Commerciale, certe scelte siano prese “di pancia”, vale a dire guidate più dall’istinto che da una adeguata analisi commerciale. Bias e confort zone sono sempre dietro l’angolo, pronte ad incidere sulle decisioni, ed ecco allora che si esprimono direttive tipo :
…Abbassiamo i prezzi, quel cliente non lo possiamo perdere, è grazie a lui se siamo qui oggi ! …No, quel cliente non crescerà mai, me lo sento! …Questo è il nostro settore, non impieghiamo risorse in altri progetti che richiedono tempo ed energie, lo dico per esperienza…
E’ evidente che la conoscenza storica dei clienti, e l’esperienza non sono più sufficienti a identificare quei segnali deboli del mercato, essenziali per impostare una strategia vincente in contesti altamente competitivi. Il rischio è di trovarsi un conto economico con risultati ben al di sotto delle aspettative e un sales team demotivato.
Che fare quindi ? Come identificare le attività a breve, medio e lungo termine in coerenza con gli obiettivi aziendali ?
Seguendo l’adagio “solo ciò che è misurabile è migliorabile” possiamo iniziare a misurare le performances dei nostri clienti attuali e l’attrattività di quelli potenziali accompagnando lo staff Commerciale verso il Key Account Management (KAM), promuovendo un approccio proattivo e una gestione del cliente strategica e marketing oriented.

LA CUSTOMER PORTFOLIO ANALYSIS IN SINTESI

L’analisi del portafoglio clienti e la successiva segmentazione, servono a supportare decisioni tattiche quali attività commerciali a breve, promozioni, organizzazione eventi e strategiche, quali razionalizzazione o internazionalizzazione del business, valutazione della performance, allocazione mirate delle risorse aziendali e si applica su clienti esistenti e prospettici.

Step 1: Il primo passo consiste nel raccogliere e strutturare le informazioni quali/quantitative estratte dal data base aziendale o dal CRM. Si ricavano così indicatori ESTERNI (profilo del cliente) ed INTERNI (dati storici relazione azienda-cliente). I primi rappresentano il contributo POTENZIALE, i secondi il contributo ATTUALE o STORICO agli obiettivi strategici dell’organizzazione. A titolo esemplificativo nella figura 1 sono riportati alcuni dei suddetti indicatori:
Figura 1.

Step 2: Il passo successivo suggerito è quello di analizzare i clienti esistenti attraverso una analisi ABC “base” del fatturato. L’approccio si basa sul «principio di Pareto» (legge 80/20). La figura 2 illustra come vengono distribuiti i diversi gruppi di clienti lungo la curva di distribuzione cumulativa che mette in relazione il numero di clienti cumulato (asse x) con il fatturato cumulato (asse y). 

Figura 2

Nella fascia A sono rappresentati i clienti importanti, nella fascia B i clienti medi e nella fascia C i marginali.

Questo tipo di analisi “base” ha dei limiti evidenti:

1. Analizza esclusivamente i clienti esistenti
2. Considera solamente un indice di performance storica (fatturato)

Per rendere più strategica l’analisi, si può ricorrere ad una ABC “avanzata” che consideri  una variabile addizionale, ad esempio il margine. 

Figura 3.

Come dimostra il grafico, l’integrazione dei due indicatori fornisce un quadro più esaustivo circa la strategicità dei cluster di clienti appartenenti ai vari quadranti. 

Tuttavia non è ancora sufficiente.

Step 3: Proseguiamo dunque ad elaborare nuove matrici considerando altri indicatori ai quali assegneremo dei pesi in relazione all’importanza del criterio stesso ottenendo così degli indici ponderati con una valutazione  (es. score da 1 a 5)  attribuita a ciascun cliente per quel determinato criterio. Da sottolineare che la scelta e la ponderazione dei nuovi parametri è un tema chiave che richiede chiarezza strategica poiché incide sul risultato finale.

A titolo esemplificativo, una tabella con indice di attrattività è riportata nella Fig. 4

L’elaborazione successiva di altre matrici con ulteriori indici di performance, porterà ad ottenere un’analisi finale aggregata rappresentabile attraverso la seguente matrice di segmentazione strategica:

Fig. 5

Abbiamo pertanto ottenuto un quadro più chiaro che supporta con dati oggettivi le attività prioritarie da effettuare e l’allocazione delle risorse, stimolando al contempo:

• Dialogo Sales Team <> Management
• Coinvolgimento stakeholder interni / esterni
• Condivisione delle informazioni

CONCLUSIONI E SUGGERIMENTI:  IL SUPPORTO DI YOUR CEO

Abbiamo visto che strumenti analitici come la customer portfolio analysis facilitano, se correttamente applicati, una lettura dinamica del contesto e una più facile e coerente impostazione della strategia commerciale. Affinché tali strumenti siano sistematicamente applicati occorre rendere efficienti ed efficaci organizzazioni e processi ed applicare una metodologia PDCA (plan-do-check-act).

Ecco allora che diventa determinante e prioritario avere un management adeguato per quello che in molte aziende rappresenta un vero e proprio cambio culturale oltre che organizzativo. 

A tale proposito, la domanda che in particolare le PMI si pongono è la seguente:

Come fare ad accedere a solide competenze manageriali plug & play contenendo contestualmente i costi di investimento in nuove risorse ?

YourCEO, la divisione sales & operations di yourGROUP,  con il suo team di Fractional Manager esperti e qualificati, consente di rispondere adeguatamente a questa domanda. Il Fractional Management infatti è un modello di intervento “as-a-service” con un rapporto costi / tempo modulare che consente di usufruire di figure professionali executive a costi sostenibili.