di Alessandro Loddo, Partner yourCEO

Qualunque sia la genesi dell’attitudine ad apprendere, questa capacità risulta particolarmente importante in tutti quei contesti soggetti a dinamiche di cambiamento.

Il cambiamento, sia esso tecnologico che di processo, necessita che i soggetti coinvolti escano dalla loro “comfort zone”, dalla routine e che si confrontino con il nuovo, lo sconosciuto e che, quindi, imparino delle tecniche nuove e assumano dei comportamenti inesplorati prima.

Solitamente le aziende che introducono delle innovazioni sono sufficientemente preparate ad addestrare i propri dipendenti nell’utilizzo delle nuove tecnologie e nel gestire i nuovi processi, tuttavia l’efficacia dei programmi di addestramento non è assicurata a causa della cosiddetta “resistenza al cambiamento”.

Tale resistenza si manifesta per molteplici motivi, ma uno dei più importanti è, a mio parere, la mancanza di capacità di apprendere, o meglio, la carenza di autostima che porta certi individui ad abbandonare la sfida dettata dalle nuove condizioni di lavoro.  

Questo aspetto della “paura” di molti dipendenti di non essere adeguati alla richiesta di nuove conoscenze non è sufficientemente tenuto in considerazione in molte aziende durante la pianificazione dell’innovazione.

Al contrario, molti manager tendono a dare alla resistenza al cambiamento una connotazione malevola, imputandola molto spesso alla pigrizia o alla volontà di contrapposizione del lavoratore: questo non è un approccio corretto e sarà la fonte del probabile insuccesso dell’iniziativa di cambiamento promulgata dall’azienda.

Azioni e reazioni  

Come reagire o meglio, come prevenire il problema della resistenza al cambiamento? 

Tra le svariate soluzioni, il buon “innovation” manager deve porsi l’obiettivo di togliere lo stress da apprendimento dal campo di gioco, in una parola: sdrammatizzare.

Per sdrammatizzare, cioè trasformare il doloroso processo del cambiamento in una esperienza gratificante, perché no, piacevole, si hanno a disposizione diverse misure che possiamo distinguere in due categorie: la filosofia Lean e la tecnologia.

La filosofia LEAN applicata alla gestione del cambiamento: il Lean Change Management

Il termine LEAN – cioè snello – è diventato oramai uno standard nelle filosofie di gestione aziendale.

Senza volere entrare nei dettagli, uno dei pilastri della filosofia LEAN è il “KAIZEN” il cui significato è “cambiare per il meglio”.

KaiZen è un concetto che a me piace molto: sottintende infatti che il cambiamento non è un bene di per sé, ma distingue un cambiamento “buono” da uno cattivo. Quante volte ci è capitato di vedere introdotte tecnologie inutili o riorganizzazioni aziendali che hanno prodotto peggioramenti, della serie il rimedio è peggio del male?

KaiZen richiede perciò un esame rigoroso delle motivazioni del cambiamento e una valutazione puntuale dei benefici che si vogliono introdurre.

I pilastri del KaiZen sono i seguenti:

• Lavoro di squadra
• Disciplina
• Morale
• Circoli di qualità
• Suggerimenti per il miglioramento

Aldilà del dettaglio, possiamo notare come tutti i punti citati siano riconducibili ad un unico concetto: coinvolgimento del dipendente nel processo di cambiamento!

Il coinvolgimento dei lavoratori, comporta diversi benefici che creano un effetto volano sulle forze positive al cambiamento, è quello che gli inglesi chiamano “confidence build up”:

• Incremento della motivazione 
• Discussione e chiarimento dei dubbi – trasparenza del “perché” e del “come”
• Acquisizione di elementi di feedback – maggiore robustezza dell’innovazione proposta

La tecnologia

Solitamente le tecnologie sono viste come un amplificatore dello stress da cambiamento, dovendo esse stesse, essere “imparate” dall’utilizzatore.

Nel caso della Realtà Aumentata (AR) abbiamo invece una tecnologia “amica”, che può rappresentare un formidabile aiuto per il lavoratore che debba acquisire nuove conoscenze in maniera rapida ed “error free”.

La realtà aumentata – o “augmented reality” – consiste in un campo addizionale di informazioni che si sovrappone al campo visivo del soggetto. 

Questo “layer” aggiuntivo di informazioni viene veicolato attraverso degli “smart glasses” – occhiali intelligenti – oppure attraverso lo schermo di un dispositivo portatile, come il telefonino o il tablet.

Che cosa possiamo trasmettere attraverso la realtà aumentata? 

Nel caso in esame, e cioè quello dell’innovazione, possiamo trasmettere le istruzioni per l’uso delle nuove macchine; le istruzioni per compilare nuovi formati in un processo industriale o amministrativo; la guida operativa all’utilizzo di nuovi programmi informatici (si pensi al sistema di prenotazioni di una compagnia aerea oppure al sistema di contabilità di una qualunque azienda); il flusso di approvazione di una processo di vendita… insomma, il ventaglio di applicazioni è realmente vasto.

Un’altra interessante applicazione della realtà aumentata, che si sposa molto bene con l’aspetto di apprendimento che abbiamo prima rappresentato, è il cosiddetto “tutorial”, cioè un video nel quale un esperto illustra le procedure di utilizzo della nuova tecnologia.

Questa rappresentazione visiva può sostituire sia la didattica in presenza, sia il manuale di istruzioni di uso (alzi la mano chi spontaneamente si mette a leggere i manuali senza addormentarsi…).

Conclusioni

La rilevanza strategica di una corretta gestione del cambiamento non è di certo una novità, tuttavia è chiaro a tutti che le aziende, le organizzazioni, le comunità assistono ad una accelerazione dell’esigenza di affrontare in maniera nuova i bisogni di una società che si evolve sempre più velocemente.

Come abbiamo visto, accanto a questo quadro sempre più complicato di evoluzione e innovazione, i manager hanno a disposizione anche nuove tecniche e tecnologie che possono, se correttamente implementate, rappresentare una notevole facilitazione nel processo di miglioramento che le loro organizzazioni hanno intrapreso.