di Sergio Pissavini, Partner yourCEO

Chi ricopre ruoli di grande responsabilità e di leadership si trova a dover fronteggiare sfide e situazioni che comportano un elevato carico di stress. Non essere in grado di gestire correttamente lo stress può condurre a diversi rischi, sia sul piano lavorativo, andando in contro a una diminuzione delle performance e dell’efficacia, sia sul piano personale, compromettendo il proprio benessere emotivo e psicofisico.

Lo stress management sta ricevendo, giustamente, sempre più attenzione nel mondo business, poiché rappresenta un aspetto essenziale per la buona salute delle organizzazioni e di ciascuno di noi. Nel corso degli anni sono state messe a punto diverse tecniche e metodologie per prevenire e far fronte a situazioni stressanti.

Gestione dello stress, una questione di allenamento

Attingendo alla mia esperienza nelle arti marziali, nonché nel mondo business, trovo che un elemento chiave per il mantenimento del proprio equilibrio sia l’allenamento. Quando parlo di allenamento in ambito business mi piace evocare il concetto di kata. Nelle arti marziali giapponesi i kata sono una serie di movimenti che rappresentano le varie tecniche di combattimento. I kata si insegnano e si praticano per allenarsi al combattimento vero e proprio. Per la buona riuscita di un kata è essenziale eseguire i movimenti sincronizzando respirazione, tensione, azione e pensiero. La chiave per eseguire i movimenti nel modo più armonioso possibile è la ripetizione. In una parola sola, l’allenamento.

Anche chi riveste il ruolo di leader ed è chiamato a gestire grandi responsabilità ha a disposizione degli strumenti per allenarsi. Tra i più importanti ne ho individuati tre: i tre kata del manager.

Il primo kata, i modelli di leadership

Stando alla letteratura, esistono diversi modelli di leadership: il modello collaborativo, l’autocratico, il delegante, il situazionale, lo strategico, il burocratico, il carismatico, il coaching. Di fronte a tanta varietà come si sceglie il proprio stile di leadership, seguendo quali criteri? Generalmente si tende a mutuare lo stile del proprio mentore oppure si ricerca uno stille opposto a quello che si è “subito”.

 La regola aurea dovrebbe essere attuare uno stile di leadership coerente alla propria personalità ed esperienza professionale, onde evitare quella che definisco “sindrome della rana e dello scorpione”. Come lo scorpione della famosa favola di Esopo non può non pungere la rana, che lo ha traghettato fino all’altra sponda del fiume, perché è nella sua natura, allo stesso modo perpetuare uno stile di leadership in controtendenza con la propria indole può a lungo termine condurre ad agire in modo incoerente rispetto alla leadership stessa, generando crisi.

Il kata in questo caso consiste nel valutare i diversi modelli e praticare il proprio, tenendo sempre a mente il famoso walk the talk. Allenarsi, quindi, a essere coerente ma anche ad astrarsi di tanto in tanto per valutare la situazione e comprendere quando è necessario adattare o correggere il proprio modello di leadership. In questi casi può essere utile rivolgersi a un consulente esterno, per esempio un business coach, che possa dare una visione oggettiva e suggerire dove e come intervenire.

Il secondo kata, la gestione dei conflitti

La gestione del conflitto è un elemento chiave in tutte le organizzazioni. Le strutture aziendali sono sistemi complessi nei quali le relazioni giocano un ruolo primario. In particolare, le relazioni tra leadership, team e divisioni esecutive determinano quelle caratteristiche che si rivelano essenziali nei momenti di crisi ed emergenza: resilienza, dinamicità, capacità di innovazione, velocità esecutiva, focus nel perseguire una visione, anche in mancanza di dati.

La creazione di network informali soprattutto è un elemento essenziale per la gestione delle emergenze e per perseguire le spinte di innovazione e cambiamento. Il ruolo del leader è di evitare che i network informali si trasformino in “silos”, cioè compartimenti separati ed ermetici incapaci di comunicare e procedere di pari passo col resto del team. I network informali a silos comportano la degenerazione delle relazioni nella struttura organizzativa, determinando un cambiamento drastico nel sistema. La formazione di strutture a silos aumenta la conflittualità interna e lo stress, disperde il focus e le energie. Il leader deve saper prestare attenzione a situazioni simili e reagire con prontezza e rapidità per risolvere i conflitti.

Anche in questo caso un buon allenamento è utile per il leader per far fronte a situazioni conflittuali. Strumenti molto validi possono essere le tecniche Need Not Need (L. Joris, 2002) e Stop, Start, Continue (L. Joris, 2012), e altri esercizi di management e di comunicazione. La pratica continua di metodologie di gestione delle conflittualità permette di padroneggiarle sempre meglio, contribuendo anche a creare un solido ambiente di confronto costruttivo ed aperto, impattando positivamente sulle performance.

Il terzo kata, responsabilità e capacità decisionale

Un manager spesso non ha a disposizione tutti i dati necessari per prendere una decisione. L’aspetto decisionale è una presenza costante nell’attività di leadership, se non il fulcro stesso. Una decisione che sia a tutti gli effetti responsabile non dovrebbe essere presa in condizioni di stress e, soprattutto, non dovrebbe generare stress una volta presa.

Le decisioni dovrebbero essere seguite, monitorate, e valutate collettivamente. Esistono diverse metodologie per prendere decisioni e valutare con criterio quali sono le scelte migliori da compiere. Un metodo è la Kepner Tregoe Analisys, che aiuta a definire i parametri e i criteri di scelta, nonché a pesare l’impatto delle decisioni.

Infine, non dobbiamo dimenticare un tool fondamentale che appartiene a ciascuno di noi da non sottovalutare, anzi da ascoltare, accettare e rispettare, e cioè l’intuito. Le nostre scelte sono spesso guidate dall’intuito, soprattutto in condizioni nelle quali mancano i dati fondamentali per poter prendere decisioni prospettiche. Allenare l’istinto e renderlo più raffinato ed efficace è possibile, chiedendo al proprio team dei feedback sulle decisioni prese.