di Federico Uslenghi, Associate Partner yourCEO

Ho conosciuto le metodologie Lean anni fa quando incominciai a lavorare per una multinazionale americana. Mi occupavo di innovazione e trasferimento tecnologico, la sede italiana era certificata secondo un percorso di eccellenza operativa che abbracciava le linee produttive ma anche tutte le altre aree aziendali; godevo del beneficio di metodi standardizzati e processi efficienti ma non ero parte attiva nei processi di analisi e miglioramento. Nell’esperienza successiva ebbi poi l’opportunità di essere certificato Lean presso l’head quarter statunitense con il mandato di avviare un percorso di implementazione di questa filosofia nelle sedi Italiane. Fu allora che iniziai la mia esperienza con le metodologie Lean: prima come agente del cambiamento implementando pratiche e metodi in prima persona in numerosi workshops, in seguito cambiando ruoli e con il crescere delle responsabilità attraverso l’organizzazione ed i progetti a supporto del business e della strategia aziendale. Ho avuto così la possibilità di utilizzare questi metodi a vario livello, su diverse aree aziendali portandoli con me nel bagaglio di conoscenze, metodi ed esperienze.

Quando mi trovo a parlare e raccontare di queste esperienze la mia personale e semplice definizione dei concetti Lean è: uso del buon senso dopo che sei andato a vedere come stanno realmente le cose. Mi rendo conto, in queste situazioni, che spesso la definizione così semplice stupisce e  che generalmente si pensa si tratti solo di un approccio applicabile alle attività produttive; in tanti anni di direzione di sedi operative posso però dire che l’esperienza insegna che non è così: l’approccio e le metodologie Lean supportano e si applicano a molti ambiti aziendali, vediamo quali e in che modo.

Lean e produzione

Per la maggior parte delle persone la parola Lean evoca l’immagine di un’officina, di una linea di produzione efficiente e pulita. Effettivamente nasce, come noto, in Toyota, quindi in un contesto manifatturiero e molti degli strumenti e metodi sono specifici per le attività produttive. Le fondazioni della metodologia lean e molti dei suoi strumenti si applicano però allo stesso modo anche ai processi indiretti, afferenti e a supporto delle attività produttive: possiamo avere un’officina in ordine ma se i processi di approvvigionamento, pianificazione, manutenzione, ecc non sono efficienti, efficaci e ben allineati con i processi a monte e a valle l’officina Lean difficilmente potrà sfruttare a pieno il vantaggio dell’eccellenza operativa guadagnato con il Lean manufacturing. Ampliando la visuale all’intera organizzazione aziendale le stesse considerazioni valgono per tutti i processi operativi (marketing e vendite, logistica, ecc) e quelli trasversali di supporto (governance e finance, ICT, sviluppo prodotto, ecc).

Lean e processi

Come abbiamo visto dalle attività produttive ai processi afferenti alla produzione ed in generale a tutti i processi aziendali il passo è breve e strategica è la necessità di una gestione efficace, integrata e sincronizzata. I concetti base dell’approccio Lean sono quelli di valore e di flusso di valore: ogni processo aziendale deve portare valore al proprio cliente (interno o esterno) eliminando gli sprechi e facilitando lo scorrere del flusso. L’attività di mappatura dello stato attuale dei processi e di definizione dello stato futuro per ottimizzare il flusso ed eliminare gli sprechi è, nella mia esperienza, uno degli strumenti più potenti a disposizione per portare a conclusione con successo il miglioramento aziendale a tutto campo: sia in ambito operativo che a tutto tondo in tutte le aree aziendali. Ogni area lavora per processi e tutti i processi possono e devono essere migliorati per garantire che il proprio cliente sia pienamente soddisfatto e che l’azienda possa progredire e raggiungere i propri obbiettivi di business e di posizionamento strategico.

Lean, digitalizzazione e industria 4.0

Le opportunità offerte dal digitale e dalle tecnologie abilitanti dell’industria 4.0 hanno entità così ampia da essere chiamate rivoluzionarie: spesso parliamo di rivoluzione 4.0. La digitalizzazione o l’utilizzo di una nuova tecnologia di per sé possono portare vantaggi ma la portata rivoluzionaria si esprime quando l’adozione di queste soluzioni è supportata da una revisione dei processi impattati: la combinazione di miglioramento di processo e tecnologie abilitanti e digitali è la ricetta che permette un vero salto evolutivo. Diversamente la sola applicazione di una soluzione digitale rischia di digitalizzare sprechi e inefficienze limitando la portata dell’impatto positivo e mettendo a rischio il successo del progetto.

Lean e cultura aziendale

Due capisaldi fondamentali dell’approccio Lean sono il Gemba ed il Miglioramento Continuo. Quando messi in pratica in modo ricorrente, tanto da diventare parte integrante del modus operandi aziendale, portano ad una evoluzione della cultura aziendale.

Gemba: vai e vedi, l’essenza stessa della filosofia Lean. Tra un’organizzazione in cui manager, middle manager e supervisor stanno seduti alla scrivania ed una in cui “camminano” lungo i processi, vanno a vedere come stanno realmente le cose e si sporcano le mani c’è una profonda differenza culturale e operativa.

Miglioramento Continuo. È il metodo alla base dell’approccio Lean, riassunto in cinque passi: identifica il valore, mappa il flusso, elimina gli sprechi, tira il flusso, migliora. La maggior parte delle organizzazioni ragionano per obbiettivi: si va da A a B con un percorso pianificato e lineare. L’approccio Lean è circolare e prevede sempre una verifica di dove sono effettivamente arrivato e un conseguente affinamento per garantire di raggiungere il risultato e riprendere con il loop successivo di miglioramento. La metodologia è riassunta nel processo di PDCA (plan, do, check, act) o nel ciclo di Deming DMAIC (define, measure, analyze, improve, control).

Operare secondo questi schemi significa approcciare la progettualità per passi successivi, frequenti revisioni e affinamenti piuttosto di un approccio tradizionale di grande e dettagliata pianificazione a monte con un unico check al termine del progetto. Significa accettare che non sempre quanto pianificato vada effettivamente per il verso giusto (una vera e propria rivoluzione di pensiero rispetto al metodo tradizionale di pianificazione e programmazione), accettando un rischio ma mitigandolo con continue e successive verifiche e revisioni.

Altro aspetto di profondo divario tra l’approccio tradizionale e quello lean è Jidoka. Tutti, credo, sappiamo della fune che, nella linea Toyota, poteva essere tirata per arrestare la linea nel caso di problemi o difettosità. Il focus è sul rendere visibili i problemi per poterli risolvere con le tecniche di problem solving. In quante aziende la cultura ed il comportamento consolidato sono di nascondere e negare i problemi? L’equazione culturale predominante è problema = errore e non porta certo ad essere proattivi nella ricerca immediata di soluzioni.

Lean e strategia

Credo che saremo tutti d’accordo nell’affermare che per un’azienda la strategia sia fondamentale e necessaria; non è però sufficiente. Sono necessarie una strategia e una sua implementazione efficace.

Il modo in cui viene messa a terra la strategia è fortemente influenzato dalla cultura aziendale e dai suoi valori, l’aspetto culturale dell’approccio Lean visto nel paragrafo precedente ha quindi un peso considerevole nella modalità di declinazione operativa della strategia aziendale e nella gestione dei progetti esecutivi.

Come in moltissimi altri ambiti abbiamo poi a disposizione metodi e strumenti, tra i vari messi a disposizione dalla filosofia Lean, adatti ad un efficace declinazione strategica come la matrice di Hoshin che declina a cascata gli obbiettivi delle diverse aree aziendali a quelli strategici aziendali.

Lean e Organizzazione

Gli aspetti di implementazione strategica, cultura, metodo di lavoro e processi si possono integrare efficacemente solo nel momento in cui anche l’organizzazione aziendale li integri tra loro e li renda possibili.

L’organizzazione e l’approccio del management devono permettere e incentivare la ricerca dei problemi per la loro risoluzione, l’approccio graduale e progressivo del miglioramento continuo, il focus sul valore e l’eliminazione degli sprechi, il Gemba dell’andare a vedere come stanno le cose realmente. Tutto questo presuppone una forte standardizzazione dei processi base, un certo grado di autonomia operativa per le attività e le esigenze non standard, un forte supporto da parte del management. Dove si trovano tutti questi aspetti l’organizzazione Lean può essere rappresentata come una piramide rovesciata rispetto a quella verticistica tradizionale: i manager sono a supporto dei team e delle persone che sono incentivate a migliorare gli standard ed a risolvere i problemi con un certo grado di autonomia; il tutto a supporto dei flussi che garantiscono il valore ai clienti.

Lean 360

Lean è si un insieme di metodi utilizzabili a seconda dell’obbiettivo e del bisogno ma anche e soprattutto un approccio alla gestione del business.

Molte aziende adottano strumenti specifici a partire dall’applicazione su flussi produttivi e processi ma la trasformazione in chiave Lean va al di là della specifica applicazione e passa attraverso lo sviluppo di una diversa cultura aziendale e un diverso approccio manageriale.

Sebbene l’utilizzo abbia portato profondi miglioramenti in molte aziende quelle che hanno avuto successo hanno sfruttato i concetti Lean applicandoli a 360° in azienda attraverso un percorso di trasformazione.