di Sergio Pissavini, Partner yourCEO

Lo start-up di un nuovo Business è legato alla sua tipologia. Quando poi si riferisce a un nuovo prodotto in un nuovo mercato (New-New) la complessità e la difficoltà di predirne lo sviluppo e i tempi di realizzazione diventano passaggi critici in quanto tutti i riferimenti, le similitudini e i trend pre-esistenti cadono (Figura 1). L’avventura del new-new è la più affascinate e complessa e permette di sviluppare nuovi modelli di business (New-New-New) ma al contempo richiede disciplina e metodo per non finire in costosi e frustranti disastri.

Questa breve analisi vuole dare lo spunto per analizzare a fondo ciascuno dei 5 aspetti descritti in modo da avere a disposizione una possibile linea guida.

“La preparazione e’ il 90% del successo Kaser.” Kaser

La visione a 360° è essenziale

Il lancio di un nuovo business con un nuovo prodotto o un prodotto analogo con nuovi elementi tecnologici tali da esseri dirompenti e cambiare quindi in modo significativo il mercato di riferimento (costi, complessità dei servizi, velocità di esecuzione, etc.), va attentamente pianificato. Molteplici sono i parametri da considerare con la massima trasparenza nelle loro diverse  sfaccettature  andando da una analisi del mercato di impatto, alla struttura organizzativa, al processo decisionale di acquisto del potenziale cliente, al valore del prodotto proposto per il cliente.  (Figura 2)

“L’acqua è al tempo stesso ordinata e flessibile.” Sun Tzu

“Quando tutto ciò che hai è un martello, tutto assomiglia a un chiodo.” Anonimo

Curva di diffusività del nuovo prodotto o di una nuova soluzione

Fondamentale sarà individuare gli “innovatori” disposti ad assumersi il rischio di utilizzo di un nuovo prodotto e individuare anche gli utilizzatori iniziali che seguiranno le orme degli innovatori. La valutazione dei tempi necessari per superare il gap critico fisiologico ( resistenza culturale, impegno di risorse etc.) per arrivare ad un mercato di ampio volume (la cosiddetta maggioranza precoce) è determinante  in quanto tale tempistica definirà  la liquidità finanziaria necessaria al nuovo business. Il Business comincerà a generare liquidità solo quando il “chasm” sarà superato. Arrivati a questo punto il successo finale e l’attrattiva per possibili investitori sarà una veritiera e ponderata definizione dei volumi legati alla “maggioranza precoce”. L’aspetto forse più sottovalutato è che questo percorso è caratterizzato da punti di discontinuità (in linguaggio matematico “flessione della curva del volume del business”) che richiedono inevitabilmente la messa in atto di azioni quali cambiamenti organizzativi e delle regole di governance ma anche numero e tipologia delle risorse umane per poter gestire al meglio i diversi stadi dello sviluppo del business. ( Figura 3-4)

“Affrettati lentamente.” Imperatore Augusto

“Gli sciocchi agiscono basandosi sulla immaginazione, non accompagnata dalla conoscenza, I pedanti agiscono basandosi sulle conoscenze non accompagnate dalla immaginazione.” A. Whitehead

Quantificazione del valore aggiunto  (value proposition)

I punti precedenti sono legati alla definizione di questo parametro. Il cliente target, sopratutto l’innovatore, deve potere confrontare la sua propensione al rischio con il vantaggio finanziario che gli deriverebbe nell’adottare prima di altri un nuovo prodotto, tecnologia o soluzione. Per poter definire correttamente questo valore occorre conoscere bene i processi del nostro cliente in modo da costruire una quantificazione il più possibile esatta del ritorno economico generato. Questo parametro è spesso espresso come tempi necessari per il rientro dell’investimento. Contrariamente a quanto si possa pensare, una volta determinati i parametri essenziali è possibile definire sempre in modo matematico il valore che si genera al cliente. Questo serve non soltanto per “vendere” il prodotto lato sensu stimando il livello di penetrazione nel mercato ma anche e sopratutto per calcolare il corretto prezzo a cui vendere il prodotto. Il miglior argomento di vendita è muoversi dall’identificazione qualitativa dei vantaggi del nuovo prodotto (riportati nello schema a seguire) ad una identificazione quantitativa (espressa dalla formula di seguito riportata) L’elaborazione della formula matematica non sarà difficile una volta conclusa  nel dettaglio l’analisi qualitativa. La formula che si riferisce al caso schematizzato ha permesso di definire un prezzo di vendita molto interessante per il nuovo business e nel contempo ha creato un ottimo valore aggiunto per il mercato di riferimento. Questi risultati influenzano l’aspetto di liquidità del nuovo business,  la velocità di espansione e le quote di mercato raggiungibili. (Figura 5-6) 

“Se ho fatto scoperte preziose lo si deve più ad una minuziosa attenzione che a qualunque altro talento.” I. Newton

Monitoraggio costante e ravvicinato dei parametri identificati necessari per una gestione delle decisioni critiche

Questo è l’aspetto più delicato: dopo avere definito il possibile valore del nuovo prodotto, aver messo in atto la strategia (allargandosi ad una visione d’insieme correlando diverse attività) sarà  fondamentale una continua revisione e analisi di dove ci si colloca rispetto al piano originario. La passione è determinante per l’avvio di un nuovo Business ma deve essere scrupolosamente accompagnata dalla capacità di astrarsi , osservando lo sviluppo dalla giusta distanza. In questo modo sarà possibile individuare i momenti topici per le decisioni più critiche. (Figura 7)

Team

Non esiste un Business assimilabile ad un incontro di Boxe o ad una disciplina atletica individuale. Qualsiasi Business è sempre assimilabile ad una squadra di Pallavolo o ad una squadra di Rugby. Il team, le sue dinamiche, la capacità di comunicare ed accettare analisi e commenti scomodi è essenziale in tutti i modelli ma sopratutto quando si stanno lanciando nuove proposte. Il raggiungimento del successo e un team ben formato, funzionale e unito sono biunivocamente correlati. (Figura 8)

“Obiettivi = decisione+impegno+passione” S. Parisse, nazionale di rugby

“In tutte le situazioni in cui un leader crede di creare una differenza positiva intervenendo di persona delude se stesso. Egli toglie agli altri la possibilità di agire e moltiplica le sue responsabilità al punto di non riuscire più a gestirle.” Generale C.B. von Moltke