di Sergio Casavecchia, Associate Partner yourCEO

In Italia il 65% delle aziende con fatturato superiore a 20 milioni di euro è costituito da imprese familiari.

Circa il 20% dei leader delle imprese familiari ha piu’ di 70 anni e le aziende guidate da ultrasettantenni hanno performance di profitto inferiori rispetto alle altre.

Il trasferimento d’impresa è un processo molto delicato visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 15% arriva alla terza generazione.

Spesso gli imprenditori gestiscono da soli questa fase critica della vita dell’azienda e le statistiche mostrano che l’impreparazione e la scarsa pianificazione producono insuccessi e crisi aziendali in piu’ del 50% dei casi.

Il passaggio generazionale è un percorso rischioso e complesso che deve essere programmato per tempo e gestito con attenzione, salvaguardando i valori, i punti di forza e il carattere distintivo dell’azienda per dare continuità.

E’ opportuno affidarsi a manager professionisti esterni che abbiano messo a punto e applicato linee guida e processi operativi per affiancare gli imprenditori nel ricambio generazionale.

Nella fattispecie come Fractional Manager desidero condividere un esempio di passaggio generazionale che insieme ad un collega abbiamo finalizzato accompagnando padre e figlio per un’azienda che opera nel settore moda e accessori di lusso.

Il contesto

Il caso è interessante perché conteneva tre elementi di complessità che sono spesso presenti nelle aziende familiari:
– la conflittualità tra gli attori,
– la resistenza al cambiamento generazionale,
– la necessità di rinnovare e rimodellare la strategia e il business model.

La presenza di questi tre elementi critici pareva di difficile soluzione e stava conducendo l’impresa verso il   baratro  finanziario che il nostro intervento insieme a una nuova strategia efficace hanno evitato con una ripresa che ha rilanciato la società che è ritornata in utile e ha aperto nuove prospettive di business.

Una famiglia imprenditoriale coesa, che sceglie di condividere valori, successi, politiche ed obiettivi chiari con propensione al cambiamento per l’evoluzione del mercato,  ha una forza imbattibile.

Nel caso che sto illustrando, il costante conflitto costringeva l’azienda a spendere energia e tempo nella risoluzione di scontri emozionali continui portando stress,  immobilità e un trend di vendita e profitti in continuo declino.

La sfida

Il tema centrale erano  la divergenza della visione del futuro dell’azienda e  il deficit di comunicazione tra padre e figlio. 

Tutti le decisioni strategiche ed operative erano rallentate in un contesto in cui la governance aziendale era messa in discussione. 

Il progetto

Nel piano d’azione avvallato dal padre e il figlio ci siamo concentrati su due interventi specifici:
– un affiancamento di coaching – sia one to one che in plenaria – per aiutare i protagonisti a risolvere i conflitti e a orientarsi verso gli obiettivi e la continuità aziendale;
– un percorso di transizione dopo aver chiarito e condiviso obiettivi, strategia e definizione dei ruoli e responsabilità.

E’ stato importante ottenere la consapevolezza dei due attori che il cambio al vertice di una organizzazione non riguarda solo trasferimenti di quote, l’assetto societario o la ripartizione dei ruoli, ma anche un patrimonio di competenze e know how aziendali, la salvaguardia del valore della famiglia, delle sue competenze e dell’identità del marchio.

Alla luce di questa condivisione abbiamo operato su alcuni elementi chiave per intraprendere il processo e renderlo piu’ fluido ed efficace:

• distinguere l’impresa dalla famiglia, isolando le due sfere quella aziendale e quella familiare;
• tutelare la società e il suo funzionamento a prescindere da visioni e aspettative individuali e personali;
• preservare la continuità aziendale;
• gestire il conflitto lavorando sul coinvolgimento, trasparenza e motivazione;
• adottare strumenti per valorizzare l’impresa con la sua storia, anima e tratti distintivi mixati all’evoluzione del settore di competenze;
• sfruttare le idee del figlio, analizzarle e validarle per aprire nuove opportunità applicando un approccio “sartoriale” e flessibile;
• coinvolgere attori terzi.

Un altro passaggio essenziale è stato stabilire un quadro di regole condivise redigendo un patto familiare che prevedeva:

• una transizione d’impresa progressiva in 3 anni con la ridefinizione dei ruoli, responsabilità;
• un percorso di formazione nell’area commerciale del figlio di 1 anno;
• l’ingresso di capitali non familiari;
• una supervisione sia commerciale che finanziaria per 2 anni;
• il supporto di un esperto di Marketing e Comunicazione dal 2’ anno di transizione;
• un progetto di internazionalizzazione.

Il processo del passaggio del testimone si è realizzato entro tre anni, come previsto.
Dal secondo anno l’impresa ha invertito il trend negativo ed è ritornata in utile
Il piano industriale e il rilancio del business model attraverso una rinnovata strategia sia in Italia che all’estero hanno portato l’azienda
–  ad entrare in partnership con un produttore / fornitore extra UE,
–  l’ingresso parziale di un investitore terzo,
–  l’inserimento di un Manager esperto in comunicazione,attività di web & social marketing

Conclusione

Una delle chiavi di successo del caso aziendale è stata la decisione di farsi accompagnare da manager terzi che hanno guidato e motivato la condivisione di una nuova missione aziendale come nucleo “caldo” della strategia di rilancio e di riorganizzazione per evitare la chiusura dell’azienda e ritornare a crescere.

Perchè il Fractional Manager è un alleato prezioso per il processo di transizione d’impresa, cosi’ esiziale e critico per l’impresa?
✔  porta competenze addizionali,
✔ sviluppa metodi e strumenti applicati in anni di esperienza e diversi casi aziendali,
✔ ha un forte orientamento ai segnali e ai cambiamenti del mercato,
✔ assicura la continuità dell’organizzazione durante la fase del cambiamento generazionale con focus obiettivo, processo e risultato.