di Andrea Mastrorilli, Associate Partner yourCEO

In questo articolo vorrei condividere un’esperienza pratica di management riguardante un progetto internazionale che mi è capitato di gestire qualche anno fa nel settore Automotive.

Fui chiamato da una multinazionale e quindi incaricato di risolvere una situazione difficile con un cliente francese molto importante, il Gruppo PSA (oggi Stellantis). Nello specifico il Cliente lamentava una forte insoddisfazione per le soluzioni tecniche riguardanti la fornitura di sistemi d’aria condizionata per auto, ma soprattutto per le difficili relazioni con i nostri project manager che non fornivano un adeguato supporto utilizzando, peraltro, una cattiva comunicazione.

Per prima cosa ho analizzato tutte le non conformità tecniche e l’origine delle lamentele che avevano costretto il Cliente a metterci in “new business hold”, cioè uno stato che non ci permetteva l’accesso ai nuovi progetti e quindi al nuovo business. In effetti non eravamo stati capaci di fornire le adeguate soluzioni tecniche né tantomeno il giusto supporto che ci si aspetta da un fornitore accreditato leader nel proprio settore. Essere imprecisi, non rispettare le scadenze, non prendersi la responsabilità riguardo alle necessarie proposte tecniche per la risoluzione dei problemi erano mancanze semplicemente inaccettabili.

Partendo quindi dalle richieste reali del Cliente ho costruito diversi teams di lavoro dedicati, in diversi stabilimenti, in diverse nazioni, ma soprattutto all’interno della nostra Direzione Tecnica. La particolarità di questi teams doveva essere quella di pensare come il Cliente e quindi di conoscere nel dettaglio normative e capitolati al fine di dare il giusto supporto e, per fare ciò, sono partito dal team nel nostro stabilimento in Francia, quello che avrebbe poi dovuto fornire direttamente il Gruppo PSA e che possedeva già alcune delle caratteristiche che servivano. A questo ho aggiunto il compito anche di formare gli altri teams in Italia, Polonia e Cina dove avremmo prodotto le parti necessarie all’assemblaggio del sistema aria condizionata dedicato ad una nuova famiglia di vetture. In pratica ho promosso interlocutori privilegiati che comprendevano al 100% l’approccio del Cliente e che potevano far fronte alle richieste. 

A garanzia della riorganizzazione interna promessa al Gruppo PSA ci ho messo come si suol dire “la faccia” sia verso il Cliente, che verso il nostro board dichiarandomi responsabile al 100% per l’intero progetto di cambiamento.

Come mi aspettavo i primi sei/otto mesi di lavoro furono faticosissimi richiedendo un grande sforzo sia verso l’interno, per cambiare completamente il mindset e le procedure di risposta, sia verso l’esterno per ripulire la nostra “fedina penale” e convincere di nuovo il Cliente che noi eravamo il partner giusto. Ricordo bene che in quell’anno andai a Parigi circa 40 volte, praticamente tutte le settimane (facendo sentire la nostra presenza al Cliente), senza contare i viaggi nei nostri stabilimenti esteri coinvolti per accertarmi che tutte le decisioni prese venissero implementate ed applicate nella maniera corretta. 

Le fulminee risposte sia tecniche che di supporto al Cliente (li abbiamo proprio coccolati) hanno prodotto come conseguenza una rinnovata fiducia verso di noi e la rimozione dallo Stato di “new business hold” con relativo accesso a nuovi progetti. Un processo che è durato ben 2 anni ma che ha prodotto grandi risultati generando da subito nuovi ricavi per circa 20 Ml di Euro, un risultato eccezionale.

Conclusioni

A mio modo di vedere, questo è un classico esempio nel quale i collaboratori, a tutti i livelli, si sono persi nelle procedure ignorando completamente lo scopo delle stesse e cioè la fornitura di prodotti di elevato livello tecnico/qualitativo e di servizi di supporto che devono soddisfare il Cliente a tutto tondo, soprattutto verso problematiche di carattere tecnico e verso lo sviluppo di nuovi progetti. Il risultato, direi inevitabile, con un approccio del genere è quello di coltivare il proprio piccolo orticello (la funzione aziendale o il plant nel quale si lavora) senza pensare alle vere conseguenze del proprio operato rischiando di essere conformi alle procedure ma di perdere il Cliente al tempo stesso.

Capire che i problemi non erano legati a capacità tecniche e di R&D, nelle quali eravamo fortissimi, ma che si trattava in realtà di gestire collaboratori e risorse in vari siti nel mondo con mentalità diverse, culture diverse e modi di intendere il business diversi è stata la chiave per mettere in atto i cambiamenti necessari a costruire nuove relazioni, sia interne che esterne, funzionali alle richieste dei mercati (quello francese nello specifico) e quindi alla crescita aziendale.

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