di Sergio Pissavini, Partner yourCEO

La “valueproposition” di un prodotto definisce il Business model di riferimento e, a cascata, la struttura strategica e la sua esecuzione,tutti passaggi necessari per trasformare un modello in realtà. La strategia influisce l`Organizzazione, la Governance e la Leadership, e la loro corretta esecuzione. Questa attivitànecessita un processo continuo di rivisitazione legato all’andamento degli indicatori di performance (KPI) che può anche coinvolgere il business model e anche la stessa “valueproposition” creando così un circolo virtuoso fondamentale per qualsiasi business.

Modelli di business e strategia

Esistono innumerevoli discussioni sul rapporto tra Strategia e Business model (chi determina chi).

La mia personale  esperienza, sia in caso di business consolidati ma anche  nuovi, suggerisce una relazione circolare in cui il Business model è una possibile rappresentazione di una Strategia derivata dalla “Value proposition”. Valutare entrambi a 360° è una prerogativa e una necessità per il management esecutivo.

La definizione di “Business Model” non è così univoca e compresa. Un modello di business vincente deriva da una “valueproposition” efficace e da una valutazione a 360° della sua validità, considerando la competizione, i cosiddetti “mega-trend”, la segmentazione dei clienti, la validità di una eventuale protezione brevettuale (intellectualproperty). Determinante è la presenza di punti di singolarita’ (referenze, qualita’, gap tecnico, tempi di consegna, protocolli,….) che individuano degli UniqueSelling Point.
Un Business Model descrive come una organizzazione opera, la localizzazione delle sue strutture produttive, le iniziative di sale e marketing, quindi una serie di scelte e decisioni manageriali e le relative conseguenze di queste scelte.

Si arriva quindi a definire le mappe strategiche, riferibili a 4 aree chiave:

• la profittabilità del Business: costo del venduto, market share, segmentazione
• la prospettiva esterna: il Cliente, il Mercato
• la prospettiva interna: Governance, Organizzazione, Leadership, per eseguire la strategia senza dimenticare sviluppi normativi e la ottimizzazione delle “Operations”
• la crescita: un business che non cresce, inevitabilmente scompare e deve includere una progettazione “lean” a 360°.

Le mappe strategiche a loro volta determinano i parametri (KPI) atti a verificare il raggiungimento degli obiettivi e individuare i “turningpoint” che innescano il feedback sulla “valueproposition”.
Un business model e la relativa strategia non sono un esercizio di stile, ma una ,chiara direzione da perseguire con disciplina e continue verifiche.

Governance, Organizzazione, Leadership

Le mappe di cui sopra danno alcune indicazione su quali modelli possono essere adottati in funzione di situazioni diverse. Situazioni che necessariamente cambieranno durante lo sviluppo del business e i cambiamenti del marcato di riferimento, e che quindi indurranno un cambiamento delle caratteristiche della “Governance”,un adeguamento della Organizzazione e un diverso stile di Leadership per poterle realizzare.

KPI

Gli indicatori di performance sono essenziali per verificare la funzionalità ed efficacia della strategia, la sua corretta esecuzione e la validazione della “valueproposition” del corrispondente modello di business. Sono il primo segnalatore dell’approssimarsi di un turning-point necessario per adattarsi al mercato.

• Verifica dello situazione
• Aree da migliorare
• Aree da consolidare
• Aree di crescita
• Aree di cambiamento organizzativo.

La corretta scelta dei KPI e’ fondamentale per la corretta verifica ed esecuzione delle strategie, devono quindi focalizzarsi sugli aspetti chiave e la loro scelta deve essere ben compresa e spiegata a tutti coloro che ne sono parte.

La corretta funzionalità della relazione circolare: valueproposition – modelli di business- strategie, richiede poche e semplici (ma talvolta non di facile applicazione) linee guida:

• Disciplina esecutiva (chi fa cosa e quando) e un monitoraggio e valutazione continua delle attività
• Un team costituito per la strategia e la sua esecuzione (fit the team to the challenge) evitando catastrofici adattamenti di team esistenti
• Evitare di soccombere ad una serie infinita di meeting (partecipa chi serve, l’oggetto del meeting è una decisione da implementare velocemente, arrivare prepreparati sui temi di discussione e svolgere la discussione stessa entro tempi definiti).

La linea guida fondamentale rimane unica e di necessaria applicazione per non trasformare un possibile successo in un disastro: non si gioca a ping-pong tra managers o dipartimenti ma si gioca a rugby con lo scopo di segnare una meta nel mercato.

Nell’elaborare una strategia è importante riuscire a vedere le cose che sono ancora distanti come se fossero vicine ed avere una visione più distaccata delle cose che, invece sono più prossime. – MiyamotoMusashi